突破跨部门合作困境 社会工作服务机构的视角

党的十六届六中全会以来，随着政府对社会工作发展的重视和支持，社会工作服务机构(以下简称社工机构)大批量涌现。应该说，社工机构的诞生和成长承载着党和人民在繁荣社会事业、创新社会管理、优化公共服务等方面沉甸甸的期待，因而就决定了社工机构需要杜绝科层制人浮于事的弊病，向管理要效益，以专业促发展。

以笔者10年的社工机构管理经验来看，在全球信息化不断深化发展的今天，扁平化的组织管理策略恰好能回应这一时代要求。扁平化管理是指通过减少管理层次、增加管理幅度，压缩职能部门、裁减冗余人员，建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。这种结构有利于组织较快地回应市场需求，在缩短信息传递渠道、提高组织运行效率、促进优秀人才成长、营造学习型组织氛围方面也能产生积极的影响。这对于以专业人员为主的社工机构无疑具有重要的现实意义。

扁平化组织结构同时也会促使跨部门沟通与合作更加频繁。然而，这种沟通与合作并没有变得更加容易，反而似乎还在沟通成本上不断增加，协同作用上难以达至期待。在笔者曾就职过的社工机构中，无论大规模的还是中小型的，这种情况都是普遍存在的。现笔者抛砖引玉，将几年探索的经验总结成突破跨部门合作困境的十大要素，包括一个根本方向、一项基础功夫、三种必备态度以及五大工作技巧，希望能对同行有所助益。

要素一：牢记目标，攻坚克难

这是根本方向。牢记目标，既是指单次协作任务的具体目标，也是指组织协作所需达成的根本目标，即组织的愿景与使命。在跨部门沟通合作中，我们可能会遇到很多困难，但无论如何，我们需要坚定信心，围绕着这个根本方向，相信团队的力量，不断努力，持续推进，以求最高程度的组织协同。

要素二：预先存款，理顺关系

这是基础功夫。古人诚不欺我。俗话说：“有了关系，就什么都没有关系;没有关系，就什么都有关系。”要想积极把控跨部门、跨团队的沟通效果，提升协作能力，就必须在平时做好关系维系。著名婚姻专家黄维仁博士认为，假如每个人都有一间亲密关系的银行，每个人的心灵就是一个情感账户。只有勤于经营友情，才能让关系中的双方感到彼此是安全的，将对方视做朋友而非敌人。而这种刻意经营最有效的做法就是常常做些让对方开心、觉得被欣赏、被肯定或能感受到爱的事情，也就好像向对方的情感账户中“存款”。

要素三：减少抱怨，从我做起 这是必备态度之一。当你用一个手指指向别人时，别忘了其余四个手指其实是指向自己的!抱怨除了令自己更加烦躁，鲜少能带来期待中的沟通成效，可能还会帮助对方找到更多“不作为”的借口。减少抱怨，并不是拒绝提建议或者意见，而是说，尽量做导向建设性行动的意见表达，尽可能地身先士卒、率先垂范、主动承担。因为一旦你行动起来，对方很难一成不变。

要素四：尊重个性，拥抱成长 这是必备态度之二。每个人都是独特的、有价值的，这是社会工作耳熟能详的价值理念。但开展服务时我们可能还会记得这一点，做管理时我们却常常淹没其中。我们需要放开怀抱，反躬自省，从尊重彼此的“不同”出发，将每一次的合作都发展为成长的良机。

要素五：重塑心态，计划变化 这是必备态度之三。人是世界上最复杂的动物，所以最好的机器人也只能模拟人的智能却至今难以超越。人数翻倍，沟通难度就是几何级增长。有时计划实在赶不上变化。小李摔伤了、小王搞错了、刘经理想不通、张经理要约饭……是否就此高呼“还不如一个人做好呢”?但事实是你单枪匹马、单打独斗根本就解决不了问题，并且事实已验证了。所以，无论你平时喜不喜欢做计划，都请在计划的清单上写下“变化”二字，做好预备。

要素六：坦陈压力，打开心扉

这是五大技巧之一。不少中层主管提到跨部门沟通时，都显得“压力山大”。其中最普遍的压力来自于：“我们俩是平级，要我怎么领导他/她?”或者是：“他/她比我资格还要老，我凭什么指手画脚?”想做到真正不在意任何人的看法，很难。况且，三人成虎所带来的士气低落、彼此猜疑对协作的负面影响更大。那么何不坦诚以待，说出你的压力和担心，向老资格和同级别的同事讨教一下如何可以更好地合作，让真诚而直接的沟通从此开启。

要素七：善用网络，优化通道

这是五大技巧之二。信息化时代，移动办公早已不是新词，但要准确把握最优化的渠道组合并不容易。核心的问题就是，在这个组织里面，到底更提倡怎样的文化?看邮件，主管的邮件写得是否清楚?发得是否及时?不要等到事情已经处理了一圈才发了一封邮件来汇报。看Q Q、微信甚至钉钉，上司是不是做得到24小时在线?如果对方在线，那么多信息，你怎样保证自己的不会被淹没?如果对方不在线而自己先行做主后，风险会是怎样的?用电话，你是不是做得到大家永远不关机、静音状态也能迅速回复，还是你掌握了他/她的另一个号码甚至是其妻子/丈夫的号码，并且确信不会被挂机?以上你都做得到，你的通讯网络做不做得到?

要素八：现实承诺，说到做到

这是五大技巧之三。看来最简单，做来却不易。多个部门/团队坐在一起，很快就出现部门/团队间的利益博弈。谈到出人，你一个我一个!谈到任务，你一件我一件!好像谁多出了一个人、多做了一件事就有多么吃亏!大家还会一齐看向主位，猜测作为组织授权的领导者到底能承诺什么呢?给人，给钱，还是给荣誉?承诺是必需的，但必须是现实的、在授权范围内真的能够做到的。兑现要及时，兑现的时间却要事先达成共识。切记：空头支票终将激起群愤。

要素九：交叉地带，死磕到底

这是五大技巧之四。有没有发现“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”的情况依然常见?一次会议结束，到底谁去跟进，是主持人还是记录人?是各部门主管还是跨部门合作小组负责人?主次已定，但是何为主、何为次?配合的部门究竟要做到什么程度才是配合到位?遇到突发情况，哪些具体任务负责人就能做主?做主的范围是多少?有许多细节，我们没有谈到位，我们以为到时候再说，我们相信他/她有常识，但谁来为结果埋单?所以一旦你承担了跨部门合作的领导角色，就请睁大眼睛，盯紧交叉地带，哪怕死磕到底也要使命必达。

要素十：执行到位，结果有效 这是五大技巧之五。跨部门合作中，你有没有遇到这样的队友——你要我做，我做了。仅止于此吗?很多时候，也仅止于此!但“做了”不代表就能达到预期目标。即使结果是实实在在的，但如果不是组织想要的，那么还是“有效”的吗?要避免这种情况，领导者必须在部署工作的时候就充分考虑每位执行人的特点，预测其能力所及的范围以及可能带来的管理风险，重点把握部分授权人员，要求听取工作方案汇报是必需的，要求减少转述、直接与落地人员对话也是必需的。这才是“跨部门合作协调会议”对于领导者的真谛。 总而言之，要想提高跨部门合作的效率，降低沟通成本，就需要勇于尝试，不断挑战。唯有如此，我们才有能力更好地达成提升管理效益、促进专业发展、解决社会问题的社工机构共同的使命。

编辑：涂传博 审编：admin